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財經(jīng)新聞
四年前，資管新規(guī)大幕拉開，銀行、券商、基金、信托、保險各類資管機(jī)構(gòu)回歸同一起跑線，以轉(zhuǎn)型促發(fā)展。其中值得注意的是，多家資管機(jī)構(gòu)由資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向財富管理，喊出建設(shè)“財富管理銀行”等口號。
財富管理與資產(chǎn)管理究竟是什么關(guān)系？財富管理的內(nèi)涵既包括了資產(chǎn)管理，但又比資產(chǎn)管理更加豐富。資產(chǎn)管理是從資產(chǎn)端的角度出發(fā)，資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)立、投資管理，以實(shí)現(xiàn)投資收益為目標(biāo)，因此更強(qiáng)調(diào)投資能力，可理解為財富管理中的財富增值環(huán)節(jié)，處于財富管理產(chǎn)業(yè)鏈的中游位置。
而財富管理是從客戶的角度出發(fā)，參與者既包括傳統(tǒng)的全能型投行、券商、私人銀行，也包括獨(dú)立第三方咨詢機(jī)構(gòu)、家族辦公室等。提供的服務(wù)不僅包括金融服務(wù)，還包括稅務(wù)籌劃、信托、慈善、財產(chǎn)繼承、家庭糾紛仲裁、子女教育、藝術(shù)收藏等個性化服務(wù)，涵蓋了客戶全生命周期的管理。努力讓客戶的財富保值、增值，優(yōu)化客戶收益體驗(yàn)，讓客戶的投資收益匹配產(chǎn)品的收益，是財富管理機(jī)構(gòu)的天然使命。
財富管理被很多人認(rèn)為是私人銀行等機(jī)構(gòu)針對高凈值人群的服務(wù)，但是隨著大眾富裕階層的迅速擴(kuò)大，越來越多的客戶成為機(jī)構(gòu)財富管理業(yè)務(wù)的主要客群。
根據(jù)中金公司預(yù)測，中國居民金融資產(chǎn)規(guī)模有望從2021年末的229萬億元，提升至2030年的486萬億元。目前在中國從事財富管理業(yè)務(wù)的市場主體中，銀行、券商、公募基金、私募基金、信托、保險均是深度參與方。
站在轉(zhuǎn)型升級的十字路口，對于這些財富管理機(jī)構(gòu)而言，需要做到三點(diǎn)“切換”：突破傳統(tǒng)的銷售思維，切換為客戶服務(wù)思維；從以產(chǎn)品為中心，切換為以客戶為中心；從賺取申購贖回等短期收益，切換到以客戶收益體驗(yàn)為KPI。
輕資本消耗必由之路
近兩年，不少商業(yè)銀行喊出轉(zhuǎn)型零售銀行，尤其是轉(zhuǎn)型財富管理銀行的口號�？梢钥吹�，大部分國有大行、股份制銀行，以及領(lǐng)先的城農(nóng)商行實(shí)現(xiàn)了財富管理客戶數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模正增長。
究其原因，主要有三點(diǎn)：
一是資管新規(guī)以來，資管產(chǎn)品多層嵌套、剛兌、權(quán)責(zé)不明等問題已經(jīng)從制度上得到根本解決，財富管理行業(yè)得以輕裝上陣、重新出發(fā)；
二是居民財富穩(wěn)定增長，“房住不炒”政策出臺之后，地產(chǎn)投資意愿降低，而理財需求、金融資產(chǎn)投資需求顯著上升；
三是商業(yè)銀行輕資本運(yùn)營轉(zhuǎn)型穩(wěn)步推進(jìn)，財富管理業(yè)務(wù)是重要抓手之一。
麥肯錫全球董事合伙人周寧人指出，財富管理是輕資本消耗的業(yè)務(wù)，不占用銀行核心資本，這種特征非常符合銀行商業(yè)模式良性轉(zhuǎn)型的方向。從國際案例來看，由于財富管理業(yè)務(wù)對風(fēng)險資本的消耗非常低，而且基礎(chǔ)客戶的資金管理業(yè)務(wù)波動也相對較小，所以大力發(fā)展財富管理可以抵抗經(jīng)濟(jì)周期，這也是資本市場對財富管理業(yè)務(wù)估值非常高的原因所在。
在2022年上半年經(jīng)濟(jì)、金融的一系列波動之后，有些銀行的財富管理業(yè)務(wù)逆勢增長，成了全行營收利潤增長的“定海神針”。
舉例來說，國有大行中，建行上半年代理業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入129.54億元，較上年同期增加11.12億元，增幅9.39%，主要是代理保險收入增長帶動；托管及其他受托業(yè)務(wù)傭金收入112.74億元，較上年同期增加2.94億元，增幅2.68%，主要是加強(qiáng)信托、保險等重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)拓展，托管規(guī)模穩(wěn)健增長；理財產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入91.66億元，較上年同期增加0.50億元，增幅0.55%。此外，在私人銀行方面，截至6月末，建行私人銀行客戶金融資產(chǎn)達(dá)2.18萬億元，較上年末增長7.74%；私人銀行客戶數(shù)量19.05萬人，較上年末增長7.52%；家族信托顧問業(yè)務(wù)資金類管理規(guī)模為777.39億元。
股份制銀行中，華夏銀行實(shí)現(xiàn)財富管理手續(xù)費(fèi)及傭金收入8.05億元，同比增長11.03%；城商行中，上海銀行實(shí)現(xiàn)財富管理中收7.86億元，同比逆勢增長3.29%。
多家銀行表態(tài)要全面持續(xù)推進(jìn)大財富管理戰(zhàn)略。比如，招商銀行副行長汪建中在2022年中期業(yè)績發(fā)布會上表示，截至2022年6月末，招商銀行零售客戶1.78億戶，其中財富產(chǎn)品持倉客戶數(shù)4074.86萬戶�！跋乱徊轿覀儗⒆屧絹碓蕉嗟牧闶劭蛻糇兂韶敻还芾砜蛻簦@其中的關(guān)鍵點(diǎn)在于線上的效率要不斷提升�！�
在券商行業(yè)中，大財富管理成為市場對券商評價維度之一。券商產(chǎn)品代銷飛速發(fā)展，基金投顧業(yè)務(wù)被視為向買方投顧轉(zhuǎn)型的抓手。比如，一向被視為“高凈值人群聚集地”的中金公司，將財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至中金財富證券，完成了組織架構(gòu)的改革，并全面開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
“非標(biāo)業(yè)務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)化但不同質(zhì)化
如何幫助財富客戶實(shí)現(xiàn)最大利益，留住客戶，是很多金融機(jī)構(gòu)正在思考的重要問題。
其中一種業(yè)內(nèi)討論較多的方案就是，將財富管理的“非標(biāo)業(yè)務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)化，并將其精細(xì)化。
這里的“非標(biāo)業(yè)務(wù)”指的并不是非標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)，而是財富管理業(yè)務(wù)的“非標(biāo)準(zhǔn)化”，各家機(jī)構(gòu)提供的服務(wù)品種繁多，質(zhì)量良莠不齊，客戶遇到哪種服務(wù)具有偶然性，高度取決于他的客戶經(jīng)理，以及所在分支機(jī)構(gòu)及其業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的個人業(yè)務(wù)能力乃至個人資源。在此種情況下，客戶對于不同機(jī)構(gòu)，甚至是同一家機(jī)構(gòu)的不同分支機(jī)構(gòu)的評價可能會截然不同。非標(biāo)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，就是拉平這一不平衡現(xiàn)狀，讓客戶都能得到需求最大程度的滿足。
舉例來說，一家發(fā)力零售業(yè)務(wù)的股份制銀行私人銀行將其服務(wù)模式改為“1+1+N”，就是客戶可以直接接觸到分行私人銀行家、總行層面顧問團(tuán)隊(duì)、專家能力網(wǎng)絡(luò)三個層面，總分行之間工作臺打通，任務(wù)可以實(shí)時分發(fā)，作業(yè)可以實(shí)時流轉(zhuǎn)，方案可以實(shí)時協(xié)同，旅程設(shè)計到誰必須實(shí)時跟進(jìn)，中間不會出現(xiàn)斷點(diǎn)。
但是，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化并不代表服務(wù)同質(zhì)化。
當(dāng)前，居民財富管理需求正由單一金融產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更為綜合的資產(chǎn)保值增值解決方案和投顧服務(wù)，因此很多機(jī)構(gòu)采取數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略應(yīng)對居民需求的多樣化，“千人千面”已經(jīng)是該領(lǐng)域的熱門詞匯。
比如，某基金公司推進(jìn)以投資者畫像和研究為中心的數(shù)字化服務(wù)體系建設(shè)，并融合新興技術(shù)、AI算法，打造大數(shù)據(jù)驅(qū)動的智能投顧平臺，借助算法和模型為投資者制定理財方案，滿足投資者在不同人生階段、不同風(fēng)險收益偏好的需求。
再比如，某頭部券商以客戶需求為中心打造智投系統(tǒng)，為投資者提供涵蓋投資課程、投資輔助決策工具、精選增值資訊的優(yōu)質(zhì)專業(yè)投顧服務(wù)。并基于用戶數(shù)據(jù)，為客戶提供包括場景化智能投前服務(wù)、特色化智能投中服務(wù)、伴隨式智能投后服務(wù)。
綜合金融顯威力
建設(shè)大財富平臺，也需要依靠機(jī)構(gòu)的綜合金融實(shí)力。
以銀行舉例，同一位客戶其實(shí)可以拆解為多個部門的客戶，比如一家企業(yè)，既是對公部門的貸款客戶，企業(yè)閑置資金也購買了銀行理財產(chǎn)品，員工工資委托銀行代發(fā)，員工也可以是銀行儲蓄或者理財客戶，同時也用了這家銀行的房貸或者消費(fèi)貸，員工和老板都是銀行的信用卡客戶，而公司高管們也需要銀行提供私人銀行服務(wù)。那么銀行的零售和對公部門都在為這家企業(yè)服務(wù)，能否將這些“千針萬線”串聯(lián)起來，把業(yè)務(wù)鏈條中的每一環(huán)都留在同一家銀行，考驗(yàn)從總行到分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)人員的能力，以及內(nèi)部KPI的制定。如果隊(duì)伍建設(shè)跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的腳步，或者KPI制定不能推動業(yè)務(wù)員將銀行多種產(chǎn)品和服務(wù)推薦給客戶，更高維度的私人銀行的建設(shè)就會變成紙上談兵。
對于很多銀行來說，雖然總部有二三十個部門，但是落實(shí)到地方分支機(jī)構(gòu)其實(shí)都是同一套班子，很難專注做好“看天吃飯”的客戶財富管理業(yè)務(wù)。
有一種方式是給分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人合理制定KPI。某零售領(lǐng)先的股份行一位人士表示，他們銀行雖然很多分支機(jī)構(gòu)的特色在于對公業(yè)務(wù)，但是對于這些對公特色的分支行副行長的KPI考核中，有20%是零售相關(guān)指標(biāo)。
也有一家股份制銀行，打通了私行與投行，打通了銀行賬戶、證券賬戶、信托賬戶、保險賬戶等，打通了零售與非零，也打通了金融與非金。比如，董監(jiān)高細(xì)分客群的綜合金融賬戶解決方案中，從員工激勵信托案例來看，其中就打通了個人賬戶、托管賬戶、信托賬戶，再加上對資金的投資配置，相當(dāng)于又打通了投資賬戶。這相當(dāng)于是把整個價值生態(tài)鏈串聯(lián)起來，最大程度挖掘客戶潛力，將客戶的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)需求留在本行。
(信息來源：21經(jīng)濟(jì)網(wǎng)）